Implanté dans 21 pays, le groupe Sauermann est devenu en moins de 15 ans l'un des acteurs de référence de la qualité de l'air en milieu confiné. Le fruit d'une transformation aussi volontariste que structurée, impulsée par son PDG Serge Bohyn.

Dès votre arrivée à la tête de l'entreprise en 2004, vous avez fait le choix d'une stratégie 100% internationale. Pourquoi cette décision ?

A l'époque Sauermann était bien positionné en France sur son activité historique, les pompes à condensat pour les systèmes de climatisation. Mais il s'agissait d'un marché de niche, qui plus est dans un domaine lié aux conditions climatiques, donc très exposé aux variations saisonnières. Nous étions présents à l'export, mais j'avais la conviction profonde que nous ne pourrions pas continuer à exister sans une vraie démarche à l'international, ce qui impliquait des implantations à l'étranger. La période s'y prêtait : nous avions identifié de nombreux marchés potentiels et c'était le bon moment pour prendre possession du terrain.

Quelle a été votre stratégie de déploiement ?

Le préalable était de doter l'entreprise, jusque-là très franco-française, d'une culture internationale partagée et intégrée au quotidien. Nous avons mis en place un programme ambitieux de cours de langues pour l'ensemble des salariés et engagé le recrutement de collaborateurs à l'étranger. Je ne croyais pas à l'expatriation. Nous avions besoin de personnes qui connaissaient très bien les spécificités culturelles et économiques de nos futurs marchés. La première phase de développement à proprement parler, de 2004 à 2012, s'est organisée autour de 4 axes : la proximité, les outils, l'innovation et les équipes. Pour la proximité, nous avons immédiatement entamé la constitution d'un réseau de bureaux et de filiales en divisant le monde en trois grandes régions : Europe/Moyen-Orient/Afrique, Asie/Pacifique et Amérique. Dans chacune de ces grandes zones, nous avons déterminé un pays clé (France, Chine, USA) avec un plan d'implantation sur plusieurs années. En parallèle, nous nous sommes dotés d'outils industriels performants et d'un ERP structurant. A l'issue de cette première phase, en 2012, nous étions implantés dans plus de 15 pays.

En 2012, vous avez engagé un nouveau cycle de développement.
Quelle était votre vision ?

Après une première phase destinée à « exister », l'enfance en quelque sorte, nous avons décidé de mieux « baliser » le périmètre de notre activité. Nous avions conscience d'avoir épuisé les grandes potentialités de notre niche. Elle ne nous permettait plus de poursuivre une croissance annuelle de 7 à 10%. Nous avons donc redéfini notre mission en nous positionnant sur un périmètre de notre secteur qui répondait à des enjeux mondiaux, l'Indoor Air Quality (la qualité de l'air en milieu confiné) et plus particulièrement la détection, la mesure et le contrôle de l'air. En complément de nos pompes, équipement clé dans la maîtrise des flux, nous avons alors fait l'acquisition de Kimo, une société française dans le domaine des instruments de mesure. Cette nouvelle phase de développement, l'adolescence, qui comprend également l'acquisition d'une entreprise aux États-Unis (indispensable dans le contexte de protectionnisme américain), doit s'achever en 2018. Il s'agira ensuite pour nous d'entamer notre « conquête de la Lune » avec l'ambition de devenir l'un des trois acteurs incontournables de notre secteur au monde.

Peut-on encore considérer Sauermann comme un groupe français voire européen ?

De moins en moins. Nous avons aujourd'hui une organisation et une culture très décentralisées avec 3 sièges régionaux et pas de siège mondial. La holding d'accompagnement de ces 3 zones s'assure de la cohérence du développement, mais nous allons vers toujours plus d'autonomie sur le plan opérationnel. Chaque pays phare a ses propres équipes commerciales et ses sites de fabrication. Cette logique de proximité implique même aujourd'hui une décentralisation de la R&D pour apporter des solutions adaptées aux spécificités de chaque zone. On retrouve également cet esprit mondialisé au sein de notre gouvernance qui associe aujourd'hui des Européens, des Asiatiques et des Américains.

Une dimension internationale également présente dans votre actionnariat ?

Oui car nous y avons associé nos seniors managers ou d'anciens importateurs que nous avons rachetés autour d'un pivot financier, Crédit Mutuel Equity (ex CM-CIC Investissement), qui garantit la stabilité de l'ensemble dans la durée.

Nous contacter