Référence mondiale de la selle de luxe et de compétition, la PME créée en Dordogne en 1998 est aujourd’hui une ETI florissante, avec près de 700 collaborateurs et des implantations dans 12 pays. Une hyper croissance à l’origine d’une réflexion sur l’organisation du groupe. Analyse avec son PDG, Laurent Duray.

Depuis 2 ans, Lim Group a engagé une profonde transformation de sa gouvernance et de son organisation. Choix ou nécessité ?

L’une des grandes forces de Lim Group a toujours été la relation sans intermédiaire que nous entretenons avec nos clients. Ce modèle exige une réelle proximité de terrain pour apporter une réponse sur mesure et un haut niveau de service. Or, dans un contexte de très fort développement, qu’il s’agisse de croissance organique ou de croissance externe, la multiplication des sites et des marques à gérer rendait les choses de plus en plus complexes. Avec un risque réel, celui de perdre en agilité. Pour rester pertinents, avec des décisions prises au plus près des clients, nous nous devions de restructurer notre méthode.

Concrètement, qu’est-ce qui a changé ?

L’objectif était de préserver notre excellence opérationnelle. Nous avons donc repensé notre schéma d’organisation pour rester proche du terrain. L’une des grandes modifications a été de passer d’une organisation en râteau, qui converge vers le dirigeant, à la création de comités multiservices qui traitent de sujets spécifiques avec une logique transverse et une vraie autonomie de décision. Aujourd’hui, ce ne sont plus seulement des femmes et des hommes qui prennent la décision, mais des organes. Cette évolution nous a également amené à repenser la composition et le fonctionnement du Comité de direction. Celui-ci se devait d’être le reflet de l’évolution du métier et de l’entreprise.

J’ai ainsi considéré que le cœur du moteur sont les métiers de savoir-faire et de la vente directe, pour lesquels la gestion des ressources humaines est stratégique. D’où le choix fort d’intégrer le DRH, généralement considérée comme une fonction support, aux instances de direction. Toutefois, cette organisation n‘est pas figée. La gouvernance répond aux problématiques de l’entreprise. Quand celles-ci changeront, celle-ci évoluera également.

À quels obstacles avez-vous été confrontés ?

Il n’est pas toujours simple de mobiliser les gens pour le changement quand ils ont le sentiment que cela marche bien. Il est donc fondamental de partager de façon claire le projet d’entreprise pour obtenir un niveau d’adhésion élevé. La mise en œuvre de cette transformation est également un process long qui demande un accompagnement très fort et des investissements importants en matière de formation. Le travail en mode projet exige plus de rigueur. Il implique aussi que les managers apprennent à travailler avec des collaborateurs qui ne sont pas sous leur responsabilité.

En tant que dirigeant, comment-vit-on la nécessaire délégation du pouvoir qu’implique cette nouvelle organisation ?

Dans un premier temps, on a le sentiment d’une moins bonne maîtrise du schéma. Toutefois, passé ce temps de doute, on comprend vite qu’on ne peut pas être le goulet d’étranglement de l’entreprise. Au final, je me perds moins dans des sujets non prioritaires et je peux me concentrer sur le projet.

Quel rôle joue un investisseur comme Crédit Mutuel Equity dans cette évolution de l’organisation ?

Ils nous ont aidés à structurer le schéma organisationnel, en définissant avec nous les rôles des différents organes. À savoir, un comité stratégique qui travaille sur la vision à long terme, un comité de direction qui écrit le business plan et des comités « projets » plus opérationnels.

Et si c’était à refaire ?

Mon seul regret est de ne pas l’avoir fait plus tôt. Pour moi, la mise en place d’une organisation plus horizontale est un jalon important pour le développement de l’entreprise. Elle marque une évolution nécessaire du métier de dirigeant. Révéler des talents insoupçonnés et les responsabiliser, cela permet d’éviter d’être à côté de la plaque car tout le monde joue sa partition.

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