Comment la société s'est-elle développée à l'international ?
La démarche a commencé relativement tôt puisque la société a été créée en 1958 et dès 1978 s'est tournée vers les Etats-Unis, quand les premiers brevets sont tombés dans le domaine public. Jusque-là, nous nous appelions Velcro France et n'avions la licence que pour l'hexagone. Nous avons démarré avec une implantation commerciale qui distribuait des produits de niche et, au vu du succès nous avons décidé de créer une usine sur place en 1982. Par la suite, au cours des années 80, nous avons enchaîné avec des implantations commerciales à Hong-Kong et dans plusieurs pays d'Europe. En 2006, nous sommes passés à la vitesse supérieure en Asie, avec une implantation industrielle à Shanghai ; en particulier pour fournir l'industrie automobile en Corée, puis le marché de l'hygiène en forte croissance. Le dernier gros développement du groupe à l'international date de 2012, avec l'acquisition d'une société brésilienne pour exploiter l'énorme potentiel de l'Amérique du Sud sur le marché des couches pour bébé. Aujourd'hui nous regardons de très près l'Inde ou l'Afrique où tout reste à faire.
Avez-vous un « process » type d'implantation ?
Nous commençons toujours par la prospection du marché avec une équipe commerciale, avec une livraison des produits depuis l'Europe ou les Etats-Unis. Une fois le développement amorcé, nous envisageons une implantation industrielle si c'est nécessaire. Dans l'idéal et pour gagner du temps, nous privilégions l'association avec un partenaire local, comme au Brésil, mais ce n'est pas toujours possible. Nous sommes sur un marché de niche avec peu d'acteurs.
Sur quelle base décidez-vous d'une implantation industrielle ?
Plusieurs facteurs entrent en jeu, mais il s'agit souvent d'une demande de nos clients. Pour éviter les ruptures de chaîne dues aux délais de livraison ou aux grèves, l'industrie automobile est par exemple très réticente aux approvisionnements lointains. Pour les Etats-Unis, il s'agissait également de répondre à l'American-Buy-Act qui impose la fabrication sur place de certains produits.
Comment gérez-vous vos sites à l'étranger sur le plan managérial ?
Qu'il s'agisse de la connaissance du marché, de la compréhension de la culture ou du management des équipes locales, on s'est aperçu qu'il était beaucoup plus simple et plus efficace de faire confiance à des managers recrutés sur place. Nous n'envoyons donc pas d'expatriés. En revanche, nos équipes françaises, en particulier en matière d'ingénierie, se déplacent beaucoup pour mettre en place les nouvelles technologies.
Aujourd'hui, quelle est la proportion de collaborateurs étrangers dans le groupe ?
Sur les 950 salariés d'Aplix, près de 500 travaillent dans nos filiales à l'étranger. Ce qui n'empêche pas un développement de nos sites français. Toute la R&D se fait en France, car en plus des créations de produits, nous développons tous nos process en interne. Nous créons notamment nos propres machines. De plus, quand nous nous implantons à l'étranger, il s'agit uniquement de fournir les marchés locaux. Concernant nos produits, la part matière et la part technologique étant beaucoup plus importantes que la part main d'oeuvre dans nos produits, nous n'avons aucun intérêt à les fabriquer là-bas pour ensuite les faire revenir en Europe.
Quel est le rôle des investisseurs dans votre démarche internationale ?
Des partenaires comme Crédit Mutuel Equity (ex CM-CIC Investissement), qui nous accompagnent depuis plus de 25 ans, adhèrent à 100% à cette logique de développement. Nous nous appuyons en particulier sur leurs réseaux et leur expertise dans notre dé-marche de croissance externe, qu'il s'agisse d'approche financière ou de due diligence.