Le groupe s'est constitué à l'origine autour de deux sociétés françaises, alors leaders sur le marché hexagonal : Gymnova pour le matériel de gymnastique et Entre-Prises pour les structures d'escalade. Nous avons compris très vite que notre développement passait obligatoirement par une forte internationalisation, car nous étions sur des marchés de niche trop dépendants des achats publics. En 10 ans, en ciblant des marchés à potentiel, en internationalisant les équipes, mais également à travers une politique d'acquisition, nous sommes devenus leaders mondiaux. Un leadership qui s'exprime dans les volumes, mais également par notre présence sur des événements sportifs à retentissement international comme les Jeux Olympiques de Londres et de Rio.
Un leadership renforcé par l'acquisition du néerlandais Janssen-Fritsen en 2014 et de l'américain Fun Spot en 2018 ?
Ces deux acquisitions structurantes ne répondent pas aux mêmes objectifs. Janssen-Fritsen était notre premier concurrent sur le marché de la gymnastique. Ce rapprochement nous a permis d'asseoir notre position grâce à une très grande complémentarité, à la fois géographique et produits. Le rachat de l'Américain Fun Spot obéit à une logique de diversification et nous permet de prendre pied sur le marché du Sportainement (Amusement Parks, Trampoline Parks). Cette société, avec 50 M€ de chiffre d'affaires, est leader aux États-Unis.
Comment le groupe est-il aujourd'hui organisé pour manager cette dimension internationale ?
Nous avons fait le choix d'une organisation axée sur les produits et non sur la géographie, avec 3 divisions (gymnastique, escalade et sportainment, vestiaires) qui englobent des filiales étrangères et françaises et leurs propres services support et corporate. Au niveau du groupe, un comité exécutif réunit la direction générale et les patrons des divisions. Chaque division a également son propre comité exécutif.
Une organisation en apparence centralisée ?
En apparence seulement. En réalité, c'est tout l'inverse. Nous avons fait le choix de laisser une large marge de manœuvre à nos filiales au niveau local. Nous sommes sur des marchés très conservateurs avec des clients attachés à la proximité, à la qualité mais aussi à la marque. Parmi la vingtaine de marques de notre portefeuille, les 2 / 3 sont des sociétés avec une forte empreinte historique sur une zone géographique limitée. Cette approche, basée sur une grande autonomie des filiales, s'est imposée à nous. Les rares fois où nous avons tenté de piloter une implantation depuis la France, cela n'a pas fonctionné.
Insufflez-vous tout de même une culture Abéo auprès de vos filiales ?
Pas de façon « descendante ». S'il y a bien une culture commune, c'est avant tout parce que nous sommes assurés en amont que nous partagions des valeurs identiques avec les entreprises que nous rachetons. La plupart sont, comme nous, des entreprises familiales.