Avec le rachat de Tubesca-Comabi peut-on parler de changement de business model ?
Il s’agit plutôt d’un déplacement radical du centre de gravité du groupe. Pour faire face à la saturation et l’atonie de notre marché historique des accessoires de toiture, nous souhaitions renforcer notre développement sur les marchés de la protection anti-chutes et l’accès en hauteur, plus dynamiques et plus internationalisables. Ceci à travers un nouveau positionnement : la hauteur en confiance. Après le rachat de Tubesca, l’activité toiture qui représentait 40% du CA de l’entreprise ne pèse plus que 16% dans le nouveau groupe. À l’inverse, l’activité protection et accès en hauteur est passée de 15% à 65% du chiffre d’affaires.
L’acquisition d’une entreprise de cette taille était-elle envisagée dès le départ ?
À l’origine, nous recherchions une cible à notre échelle... mais quand le groupe allemand Zarges-Tubesca a décidé de se séparer de sa filiale française, nous ne pouvions pas laisser passer l’opportunité. Cette entreprise correspondait en tout point à nos attentes : des produits complémentaires et cohérents avec notre nouveau positionnement, un très bel outil industriel, une forte implantation dans le bâtiment et l’industrie, une expérience de l’international... et une équipe dirigeante très compétente.
Cette question du management était-elle centrale ?
Fondamentale. J’avais dès le départ en tête que le nouveau patron opérationnel du groupe élargi ne pouvait être que Bernard Rothan, le dirigeant de la partie rachetée. Sans son accord, je n’aurais pas pris le risque de ce rachat car on ne peut pas aller au bout de l’opération sans une idée précise de la manière dont on va piloter l’ensemble. D’autant que côté Frénéhard et Michaux, il nous fallait pallier le départ de plusieurs cadres dirigeants. Le timing était parfait pour une réorganisation de la direction avec un nouveau comité exécutif et un nouveau comité de management composés de cadres des deux entreprises.
Comment a été vécue cette intégration atypique par les collaborateurs des deux entreprises ?
Nos cultures d’entreprise étaient assez proches. Les équipes de Tubesca-Comabi se sentaient beaucoup plus à l’aise dans le cadre d’un groupe familial moins court-termiste que l’actionnariat financier précédent. L’opération a changé leur horizon dans le temps. Côté Frénéhard, l’arrivée de nouveaux cadres extérieurs à des postes exécutifs a créé quelques inquiétudes, vite dissipées par le fait que je sois toujours président du conseil de surveillance et que la famille restait majoritaire dans les décisions. Tout le monde a compris que nous n’étions pas en train de casser l’entreprise, mais de construire quelque chose de plus pérenne pour le futur. Il faut également souligner que nous avons conservé deux DRH pour ne pas déstabiliser les équipes qui gardaient ainsi en face d’elles des interlocuteurs qu’elles connaissaient.
Avec le recul, quels conseils donneriez-vous à un dirigeant qui envisage une telle opération ?
Il faut bien s’assurer que l’équipe à qui on confie les manettes soit perçue comme compétente et se comporte de manière attentive. Sur le plan des investisseurs sans lesquels on ne peut pas réaliser un rachat aussi important, il faut être accompagné par des partenaires capables de s’engager sur le long terme, qui comprennent les enjeux familiaux et puissent enrichir la réflexion de leurs expériences dans d’autres entreprises. Trois exigences réunies par Crédit Mutuel Equity.